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汇源的三次危机:从20年的风光无限到负债百亿

字号+ 作者:蜘蛛侠 来源:网络整理 2018-08-09 13:02 我要评论( )

汇源的三次危机:从20年的风光无限到负债百亿

汇源的三次危机:从20年的风光无限到负债百亿

2016年,网上发布过这样一篇文章,说用73亿买下汇源可以得到什么。

引用各种数据,加上各种设计,最后得出结论,按照当时汇源市值73亿港币,如果全部买下来,加以“整容”(处理掉一些固定资产),最后得到的将是一家年利润能够达到3亿元以上、市场占有率第一的垄断型食品饮料企业,外加出售资产的几十亿元净收入,一家市盈率并不虚高的上市企业。

汇源的三次危机:从20年的风光无限到负债百亿

其对汇源的形容,是一个脸上被抹了很多煤灰,简单到端盆水洗把脸就好的美人。

实际从2011年开始,汇源果汁扣非归母净利润就已经连续6年为负。

2018年4月,汇源果汁开始停牌,市值定格在53亿港币,相比最高170亿,蒸发近120亿,从73亿到53亿,时间还不到两年;股价仅为2007年发行价的1/3,市净率仅0.45,被指超114亿债务压顶,违规关联借贷42.82亿元(年利率10%)遭港交所介入调查,面临退市风险。

数据面前,汇源果汁的“表面风光”显得那样脆弱。

真正的风光只属于第一个5年

关于汇源果汁诞生的历史,其实已经不用过多赘述,被传颂太久了。

放弃铁饭碗下海经商的“92派”朱新礼,把一家负债千万、破败亏损的工厂打造成了如今的汇源,填补了国内果汁市场的一个空白,教育了市场。

汇源的三次危机:从20年的风光无限到负债百亿

2007年在香港挂牌上市,到2017年,连续13年登上“中国500最具价值品牌”榜,并始终占据中国果汁行业首位。

可以说,当年汇源的火箭式增长模式,在中国传统企业中非常具有代表性。

1994年迁址北京后,汇源果汁做了一件事,让全国人都认识了汇源。

1996年,汇源以7000万元的价格,中标1997年央视新闻联播5秒标版广告权,成为第一个跻身“黄金播段”的北京企业。

这7000万元,对于当年的汇源来说就是天价,拿出全年总收入也不够。

但很快,“喝汇源果汁,走健康之路”这句广告词就被全中国的消费者记住了。

汇源的三次危机:从20年的风光无限到负债百亿

从92年创立到96年第一个央视广告,这5年从无到有的硬拼算得上是汇源最风光的时刻。

而后其扩张速度令人瞠目结舌,至今汇源拥有包括近50家工厂在内总计近140多个经营实体,链接里全国1000多万亩优质果蔬茶粮等基地。

根据尼尔森报告显示,按销量计,汇源2016年在中国100%果汁及中浓度果蔬汁市场份额分别为53.4%及38.3%,已连续十年保持市场份额第一。

汇源的三次危机:从20年的风光无限到负债百亿

每年在广告宣传上投入巨大,2017年的是时候,还亮相央视国家品牌计划,在CCTV1《朝闻天下》、CCTV2《第一时间》、《国际财经报道》、《经济信息联播》、CCTV13《24小时》等多个重点栏目进行品牌露出。

2018年春晚,曝光时长最长的是淘宝,然后新浪微博,第三名,是作为“2018CCTV春晚指定饮品”的汇源。

汇源的三次危机:从20年的风光无限到负债百亿

在网络媒体上发文章,在《百万英雄》开过专场,联合综艺《非凡匠心》第二季、电视剧《美好生活》、电影《红海行动》等玩跨界营销。

做产品的个性化年轻化,2016年,曾借势网红papi酱广告招标,走进全国300余所知名高校举办校园歌手争霸赛,2017年上半年还搞过“春节整合营销”、病毒视频等新媒体营销。

但是,在这20多年的风光背后,是多次危机之下暴露出来的沉疴宿疾。

第一次危机,汇源差点丢了

当年汇源和朱新礼经历的第一次危机,源自于北京汇源的建立。

汇源的三次危机:从20年的风光无限到负债百亿

2001年,朱新礼急于趁势扩张,但资金不足。德隆找到了朱新礼,以5.1亿元现金持股51%,汇源以技术和设备入股持有49%,合资成立了北京汇源。

在德隆的帮助下,汇源基本完成了全国的产业链布局。

但是这次愉快的合作很快就走到了尽头,在2001年底,中国股市大跌,德隆资金链紧张,并把汇源变成了其提款机。到2002年底,已经像汇源借了3.8亿元,无底洞一般。

为了避过这场危机,朱新礼依然决定与德隆“分手”,双方定下赌局,一周之内,谁先筹到8亿元,就收购对方股份。

结果朱新礼两天筹到8亿元,根本没有把朱新礼放在眼里的德隆正式退出,汇源也成为当时最早、唯一从德隆系“全身而退”的企业。

汇源的三次危机:从20年的风光无限到负债百亿

朱新礼也一战成名,之后先后与大摩、百富勤、高盛、汇丰等国际投行接触合作。

2005年和统一达成合作,由统一斥资3030万美元与汇源共同组建“中国汇源果汁控股”,统一仅持有5%的股份。

与德隆一役,如果朱新礼失去了汇源,可以想像,在资本的手中,汇源的走向早已改变。

第二次危机,想丢却没丢成

第二次大危机,源自于朱新礼的一个美好设想,他想拿着外国人的钱,发展他心中的大农业。

当年,可口可乐开出了179.2亿港币的价格,较最终出价前一日的汇源股价溢价195%,目标是收购汇源所有股份。

朱新礼当时的设想,是用这些钱去发展自己更加看重的上游,而将下游卖出去之后,自己按照设想壮大上游之后,继续利用可口可乐的庞大下游网络,汇源这个品牌将会很快成为一个千亿级品牌,况且,自己还可以再打造一个国民果汁品牌出来。

但是这个设想的破灭快得有些吓人,并购案很快就被监管否定。可口可乐收购汇源案失败,很多人认为汇源“错失”了一次实现新跳跃的机会。

问题并不是那样简单。

并购案前:渠道建设一个字,乱

可口可乐并购案前,渠道建设就是最让朱新礼头疼的大问题,以至于病急乱投医,一度在营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制到专卖店制等不同模式之间转换,但都是浅尝辄止。

2003年时,汇源计划在全国开了1500家专卖店,遭到主流分销商体系的抗拒,最后无果而终。

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2006 年,汇源又开始设立项目部,要学习康师傅的各产品单独经营。但是康师傅是把食品和饮料分开经营,汇源只有饮料,分成几个项目部后等于形成了内部竞争。三个月后本次变革宣布取消。

2007年上市前期,汇源销售依然乏力,为了保证上市前报表的靓丽,提高了经销商的进货价格,又一度激起经销商的愤怒。

到2008年,又搞起了市场承包,让员工做小经销商,开拓原有经销商未触及到的市场。

而在整个追逐销售额高增长的过程中,并没有很好地关注高订货量的火爆背后,是转化成了实打实的市场销量,还是产品变成库存堆积在经销商的仓库里。

并购案中:上扩下砍,盲目

2008年,可口可乐提出高额收购要约,看起来很美好,但条件同样十分苛刻。其要求汇源完全裁撤其销售渠道。

或许在朱新礼的设想中,完成与可口可乐的并购,让他头疼的营销渠道问题就可以顺理成章地解决了,并且他已经大手笔开始了上游的建设,投入数十亿元资金。

对于可口可乐的要求,汇源真的做到了,甚至以减薪方式让许多终端销售人员自动离职。

在并购前的准备阶段,时任汇源全国21个销售大区的21名省级经理已基本离职,营销体系大面积真空。

所以,当并购案被否,汇源措手不及。一位前汇源高管曾向媒体表示,那可能是汇源果汁历史上最危险的时刻,元气大伤。

因为汇源要解决的不仅仅是恢复原来的营销体系,还要在很大程度上寻找原有体系的问题并加以解决,并且还有巨额资金被套在上游建设中。

并购案后:急于恢复,慌于重建

并购触及反垄断法被否之后,汇源迅速开始重整旗鼓。

全国招募数千名一线业务人员,将所有副总裁挂职到主要销售区域搭建销售平台。

然而更大的打击在于,一些合作伙伴的离开。

加之对上游的重度投资,产能出现了过剩的情况,产能利用率只有30%。现金流不足,销售渠道瓦解,此时的危机关乎生死。

所以在2010年初,朱新礼决定开始在汇源内部重建营销领导小组,开始渠道新变革,将营销架构划为三级:工厂营销区,省级大区,直营公司。

直销分支机构快速增至 50 家,增设 600 个销售办事处,增加了 1.3 万多个销售代表,覆盖120万个终端售点。

还从竞争对手处招聘中高层管理者。

并购案前后,汇源果汁对上游产业的重度建设造成产能过剩,固定资产增速超过收入增速,每年折旧、土地使用权摊销等严重吞噬利润,这些都是导致汇源出现不断亏损主要原因。

第三次危机,希望不是最后一次

其实在上市之后,汇源果汁的问题就已经显现,快速扩张带来的后遗症尽显无疑。

2008年上半年销售额下滑5.2%至12.94亿元,毛利润下滑达20%以上至3.67亿元,均为首次出现负增长。

从2009年,公司业绩一路下行。2012年首次亏损,到2015年亏损2.29亿元。但实际上,汇源果汁的扣非净利润从2011年开始连续6年为负。

到2013年的时候,汇源果汁一改以往大步向前的调子,开始瘦身。

2013年前后,陆续抛售出12家子公司,用28亿交易额以及数亿元政府补贴来弥补亏空。2015年又出售了9家工厂。

当年还曾传出过汇源要再次寻求出售的传言,寻求转型的王老吉和加多宝都是潜在买家。

人事上,汇源果汁近十年的变动幅度非常大,说“折腾”不为过。

汇源的三次危机:从20年的风光无限到负债百亿

最近的一次,为了压缩人事方面的支出,将员工从2014年的1.77万人,裁减至2017年上半年末的3965人,裁员幅度将近80%。

其销售及营销开支由2016年上半年的7.83亿元下降至2017年同期的5.77亿元,一年减少2.06亿元;2016年上半年同比2015年,这笔开支减少2.83亿元,公司称“主要是雇员福利开支减少”。

节流但始终未能开源。

斑马消费梳理了公司多份年报数据显示,从2014年开始,汇源果汁的负债规模逐渐开始攀升。

2014年至2017年,负债规模分别为65.35亿元、76.62亿元、99.95亿元和114.03亿元。

汇源的三次危机:从20年的风光无限到负债百亿

其余各项财务数据也并不好看,应收账款攀升,应收贸易账款周转天数剧增,因政府补助和出售资产所带来的净利润增加并不能掩饰汇源果汁所面临的严峻问题。

第三次危机,完全可以说是过去的问题集中爆发,并且在可口可乐并购案被否之后,汇源只是一度恢复了营销体系的规模,之后从下游节流并未从根本上解决增收的问题。

有句古话叫“不积跬步无以至千里”,还有一句话叫“千里之堤溃于蚁穴”。

中国传统企业,到底应该继续大步猛跑,还是小步快走?

相比欧美,中国果汁市场还有非常巨大的增长空间,这也是近年来市场上各种果汁饮料不断增长的原因。

当然,快速占领市场份额对于任何一种快消品的成长而言都十分重要。不能说汇源果汁不拥抱互联网,也不能说汇源果汁过于传统。

过去多次变革中,汇源果汁都是对下游渠道动刀,但却未见起效。

如果当年完成与可口可乐的并购,汇源的上游加上可口可乐强大的销售渠道,可能会呈现一番截然不同的景象。但也不能就此说汇源错过了什么。

汇源的顽疾,在于产业链的失衡以及掌控的不足。

朱新礼曾经说过不少很有思考价值的话,比如:

“市场无情,波浪滔天,载舟,仅在瞬间”,其实覆舟才真是瞬间。

刀哥最喜欢这一句:

“专注是需要时间、耐力和眼光的。”

朱新礼有眼光,但汇源当下最应该反思一下,25年过去,自己真的专注吗?

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